2015年PMP®的考试大纲是按照项目管理五大过程组进行划分的，分别为启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组和收尾过程组。这种划分是从项目生命周期的角度考虑，以流程驱动项目管理。方法论所传递的思维很重要，而根据2015年PMP®的考纲，它向学习者传递的是以流程为本的项目管理思维模式。这让很多的项目经理过于追求流程的合规性而忽略了我们做项目原本的目标和价值。

2019年PMP®新考纲发生了一个重大的变化：由原来的按照项目管理五大过程组划分改为按照人员、过程和商业环境管理进行划分，这也是PMP®项目管理思维上的一个重大变化。

一、 商业环境模块：强调价值驱动、适应变化

商业环境模块除了强调项目管理的合规性外，突出了对于评估项目效益和价值的重要性，并且还考虑到了外部业务环境的变化可能会对项目造成的影响，对项目以价值驱动、适应外部环境变化提出新要求，这恰恰与敏捷项目管理思维不谋而合。

二、 人员模块：指挥、控制向授权、支持、引导、反馈转型

人员模块让我们看到了PMP®对于项目经理的要求从原来指挥式的项目管理向支持式的项目管理转型，由原来的指挥、控制转变为授权、支持、引导、反馈。比如，强调授权团队成员和相关方，支持团队绩效，确保团队成员得到充分培训，帮助团队成员的能力提升，提高团队的工作效率；定义团队基本规则，引导团队方向，充分发挥团队的自组织性和挖掘团队潜能，与敏捷项目管理中的另一大思维“自组织团队”异曲同工。强调与相关方合作，评估利益相关方的参与需要，优化相关方需要、期望和项目目标之间的一致性，建立信任并影响相关方以实现项目目标，妥妥的共赢思维，而非甲方乙方思维，是不是看着很眼熟，敏捷的四大宣言中的第三条：客户协作胜于合同谈判，果然，这做项目管理的都是一家啊！

三、 过程模块：强调可行产品胜于流程

过程模块中除了项目规划和管理的要求外，增加了以敏捷思维为基础的新要求。如以交付商业价值所需的紧迫性执行项目、评估机会以逐步交付价值，就是要求在价值驱动的大前提下，按照需求的优先级来实现逐步交付，由此可见，新版PMP®中强调交付的两大原则是：按优先级交付和逐步交付。看着是不是很熟悉啊？！那如何才能实现按优先级交付和逐步交付呢？按优先级交付，就需要以价值为导向；逐步交付就要求团队要细分项目任务，以找到最小可行产品；至于用什么方法论，预测、敏捷、混合，你看着办！怎么好使怎么来，就像打拳击比赛，各种组合拳出击，才能加大获胜的概率。在整个项目生命周期中始终使用迭代的增量实践，这里说的不仅仅是开发产品功能上的迭代和增量，也包含了经验教训、利益相关者参与、风险等，这是PMP®和敏捷的美妙结合，是项目管理上的殊途同归，也是项目管理上的趋于大同也。