刘亚平 上海欣旋 2023-11-11 08:01 发表于江苏

昨天我跟大家聊到了项目经理工作中的绩效总结部分，还没看过的亲们可以点击链接→项目经理应该做哪些事情？（上）。

那么，项目经理平日里还要做哪些事情？今天我们继续聊聊。

人才培养
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麦肯锡全球董事合伙人高旭说：“杰出的人才是麦肯锡唯一的，也是最重要的资产”。
不可否认，发掘人才、使用人才、留住人才是一个企业成功的关键因素。这个问题也是我长期思考的问题，我是从以下几个方面来做的：

充分授权

集权和授权的矛盾是组织的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻碍大胆授权的主要原因之一。

授权也是常常困扰管理者的问题，放与不放总是矛盾重重。我常常跟下属聊天说，成就了别人也同时成就了自己，他们的绩效也是我的绩效。

所以会充分授权给他们，小组长专门负责一个项目就是授权的一种，而没有负责一个项目的人也会负责一项具体的工作。

我会跟他们说，我信任你们，给你们授权做这项工作，这是你们的机会，你们要做好。然后我知道，我要立刻去支持他们，这可能是个技巧，如果你只是授权给下属，而不管了，他们可能也没有绩效给你。

如果他们遇到问题，你没有立刻去支持他，他可能就卡在哪里，而你忙你自己的工作再去帮他，可能这天也就过了，而他的工作成果也就没有了。

所以，我的时间优先给了下属。我立刻去支持他们，让他们在有效的时间完成当天的工作，那么所有下属当天完成的工作加起来就很多了。

一个师傅带一个徒弟

新来的同事，又一个老同事来带，老同事作为新同事的师傅，手把手地做入职培训，包括企业文化、编码规范。

培训系统框架、基本业务知识。熟悉之后，做个demo检查培训结果，同时师傅可以更好的发现新同事的问题并进行相应的指导。

然后进入实际的项目开发，由师傅带领进行开发工作，师傅并对此新同事负责。

同时，公司会进行各种业务培训，开发部例会也会老同事轮流做业务讲解。

授人以鱼，不如授人以渔

以前遇到过这样的情况，一个问题，下属找到你请你帮忙，我是授之以鱼，这个问题他当时是解决了。

过段时间又遇到了一个类似的问题，他又不会了，因为，没有授之于渔的缘故。

所以，方法永远比知识更重要，比纯粹解决问题更重要。所以，在开发部培养下属的过程中，我是注重培养下属思考问题的思路和解决问题的方案，只要你的思路和方向是对的，那么你解决问题肯定是没有问题的。

当然，我们提出来很多逻辑分析的方法，比如说画流程图，把问题分解等等。法国思想家卢梭说过：“形成一种独立的学习方法，要比获得知识更重要“。

所以我们一直很注重多教给下属一些好的方法。

走动式培养

为了部门工作的有效，为了能更好、更快地培养好下属，我经常到各个下属座位旁去走走，询问他们有工作上遇到什么问题，同时倾听下属的心声，并可教育和训练下属，遇到问题可以当时就跟他们讲解。

让他们能够理解，促进他们的快速成长，同时可以训练彼此倾听和表达的能力。

计划

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项目管理
致力做好公司项目管理流程化,标准化.文档的标准化.学习项目过程控制技能.确保项目能顺利地推进.

积极参与各产品线的升级工作，主要有如下升级工作：

标准版的升级

业务升级：把各独立版本里对标准版有提升的功能移植到标准版里。

财务接口的升级（全部改造，统一标准）

框架升级：需要衡量再决策

WMS的升级

WMS产品本身升级，以及和TMS整合在一起，做仓储+配送业务。

产品开发

致力做好培养人才工作

因材施教，根据不同特性的人采用不同的培养方式。

并在工作过程中，发掘有领导气质和潜力的人才，培养成接班人。采取授人以渔的理念，多教些思考问题和解决问题的方法。

培养一个学习型组织

提倡学习是我们的血液，通过学习获取一些新的、重要的信息，寻找新的机会并被指望提出解决问题的具有创造性的方法。

我们要以学习为荣，不分形式，不管从哪里来，没有界限，对错误和失败要鼓励。对学习型文化的行为要进行奖励。

团队建设-通力合作型组织

通过一些团队建设活动，来加强同事间的沟通、交流。增强大家彼此的默契。

比如可以举办一些团队拓展活动，增强团队成员的合作能力。