刘亚平 上海欣旋 2023-08-26 08:01 发表于上海

虽然现在是职能型经理，但职责中有一块是负责管理公司项目的，一直在想，项目经理究竟要做哪些事情？该做哪些事情？

今年年终总结如下，大家帮我看看，是不是项目经理做的事情？项目经理应该都做哪些事情？

绩效总结
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开发部开发和更新流程改革
以前由于没有开发流程和更新流程，导致了较多问题的产生。自从和实施部合作，制定了从需求到开发到实施的整套流程后。

效果显著，需求得到很好的控制，不会像潮水一样涌向开发部了。

关键需求（客户关注的需求）得到优先的处理。重点战略性客户得到了更高的重视。需求能够确认的更清晰，也不容易出错了。

更新包这块，独立版本由各组长负责编译，标准版由专人负责编译，并在服务器上统一管理，规范放置，做到有历史可查，责任可追，绩效可评估。

开发部项目组织改革

虽然项目的开发过程还没有严格按项目管理流程来操作。但是项目组织的改革确实需要先行，也是关键的一步，现在改革成大点的项目配一个项目组长专门负责，项目组长向部门副经理汇报，副经理向经理汇报。

这样改革后的效果是可见的。减少了我的压力，我只需要抓关键节点，做好资源的调配，做到资源的更大利用率。

各项目间的需求不会混合在一起，各项目的需求能够得到专人负责，可以更好、更快地完成项目的开发。

崇尚团队合作的工作方式

有些项目只是有组长专门负责并开发，下面没有配置开发工程师，有时候需求太多，时常会有资源不足的情况发生。

这个时候资源就显得尤其重要了。如果同事间不讲究团队合作，就很难做到一个资源在各个项目里共享，至少会导致效率很低。

同事间的相互合作能让形势明朗化，密切沟通，积极帮助，同事间像一台精密、高速、密切配合的机器一样运转着，那个场面是非常鼓舞人心，令人兴奋的。

这种精神在明丰项目体现出来了，我们制定了团队的目标，团队的文化，大家认可，统一执行。那个时候，团队的精神风貌非常好，大家很积极，主动，互帮互助，团队合力产生的效力很大。

以后，我将会特别关注团队合力所产生的效应上。

项目方面

上半年做了几个大项目的开发工作，展壕、华加已经接近项目收尾，明丰大的需要也已经全部完成，现在就是等客户细节反馈，P/O MASTER也顺利地进行着。

我手上的中航、无锡中旅、尚文、WBLZ和标准版的客户需求在有序地推进着，对于像中航、无锡中旅、赛时等这些战略性客户，做好了他们现有的需求，可能会带来新的单子，我们都采取高度重视的态度，采用优先处理的方式。

因此，赛时又有了新的客户化单子。我们明白，服务好核心客户，对于实现公司战略是有非比寻常的意义。