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项目经理的悲欢离合与自我修养

2021-05-08 09:3590

项目经理是一个特殊的群体,每一位项目经理都体会过想象的丰满、现实的骨感,而大多数的我们,大概率是碰到了就当没看见,听到了就当没听到,再骨感也不过是一笑了之,有人说小岳岳的相声风格是自黑和自嘲,可能开朗点的项目经理有过之而不无不及。

别人看我叱咤高段位领导阶层,现实是决策完全靠猜,还得大体正确;别人看我游历大江南北,现实我是历尽千辛万苦,却不见柳暗花明;别人看我人间全能,现实是斗智斗勇,人在崖边;别人怕我布满全公司眼线,现实是前不见领导抉择,后不见团队建议,只能靠准确猜测。有时候自嘲,纰漏是什么?是你看不见,我却看得清楚的那些小概率事件,真的是挺难。

 

项目经理的悲欢离合

遇到“威胁”怎么办?项目经理,尤其如果是公司的新手项目经理,那么你一定碰到过团队成员的这句话:“我没资源,要不你来……”。这是赤裸裸的挑衅,你急了吗?

这种情况多数出现在资源提供方,如果真的碰到,我劝你不要硬碰硬,屈己为政更为智慧。项目管理是一场博弈,谁先急,谁先输。可以任凭他们猖狂吗?当然不是。

 

首先我们需要想明白:

1、没做任何准备直接提要求是不是有问题?

2、要做什么准备?

3、从哪里可以获得准备的建议?

4、如何沟通更合适现有的团队?

举个例子:原本5个月完成的PCB layout任务,出现设计变更又不能影响进度,这是时间只剩4个月,而PCB团队已经忙的团团转,PM该如何处理?

一个新手PM会做什么?也许会根据沟通的定义:信息传递,一来二去,最后变成一道无解题目,任由自生自灭。

深谙管理精髓的PM会做什么?

PM说:“1小时前你领导说3周半,我说对面工程组愿意支持0.5个人,领导说3周,所以我给了你4周,供应链我协调,节省你时间。”

PCB组说:“我试试看。”

 

深入的理解一下这个过程:

先整合信息分析,根据开发的可能会打的小算盘提前周旋可能的一、二、三、四套方案,后期的沟通其实就是一场稳赢的谈判,用敏锐的目光和犀利的语言据理力争,之后完成进度监控和结果确认,完美闭环。整个任务安排的过程如行云流水,游刃有余。

此PM和彼PM有什么不同?我说是协调沟通的智慧和捉摸不透的眼神。

有时候PM真的会被项目团队中的任何一个人说的“要不你来”吓唬住,看似犀利,实际是他人的无奈,无奈为什么已经这么多工作还要增加,无奈为什么客户需求不停的修改,无奈为什么供应商有时也会跳出来说方案无法实现,项目团队中的各路神通都有自己的无奈,所以PM首先应该做的是共情,共情的目的不是为了妥协,是为了找到双赢的方案,大家觉得这是共同的困难,自然要想办法一起解决,此时PM只要进一步准确把握团队中相关方可能的态度和心理,就可以引导项目团队按照自己提前做好的预案做个相对满意的抉择,之后做好实施监督和最后的收尾即可。每个PM根据团队情况和具体项目的不同,都会有一套独立的思考和管理侧重点,比方笔者管理项目,由于团队中人员阶层及负责任的程度不同更侧重于规划过程组,知识领域更侧重于沟通管理。

没办法,项目总是那么千头万绪,各种问题随时旁逸斜出、层出不穷,单靠自己的优势,显然是不够的,那遇到了薄弱之处,PM应该如何自处?

我只能说,一个能顺利捕获猎物的猎人,只会瞄准自己的目标,不会心有旁骛。我们有时不成功,是因为看到的太多,想得太多,患得患失或者禁不住诱惑,迷失了目标和方向。所以PM总是要让自己处于风暴的中心眼上,因为只有这里风平浪静,有助于时刻保持清晰的头脑,不要深陷在事务处理的泥潭二无法自拔。

 

不论是项目整体还是单个项目任务,都具有项目的三大鲜明特征:独特的、临时的、渐进明细。只要项目经理能够快速识别到任务目标独特性、临时性的状态和需求,灵活利用项目团队的自身条件,思考出明确的行动方向,进一步协调和逐步引导团队强相关成员,按照目标达成的方向快速前进,就能够最终达成任务目标(有时是阶段目标)。浓缩一下:任务安排下手必须稳、准、狠,拿捏好团队成员的态度和工作目标,做好控制和收尾工作。

你可能会说,这往往是说起来容易,做起来难。所谓把握,如何把握?经常有人问我,你不懂技术,在项目团队中肯定不是技术权威,但是领导又希望我们做到能够呼风唤雨,如何做到? 那就要求PM能拿得住别人的七寸,做好长时期的博弈的准备。打铁还需自身硬,我们需要提高自我修养,即培养自己的团队领导能力、策略性的沟通技巧以及有点“神经质”风险意识。

 

项目经理的自我修养

一、团队领导能力

项目经理的领导能力最关键的就是要负责让一组的人员做好一个具体的工作,还要安排好每一组工作之间的逻辑,让大家真实感受到自己只要已完成当前任务,其他的团队的工作完成时间正好Match,可以顺利进入到下一个阶段。这种真实的正向的合作体验,对团队中的项目成员保持默契非常重要。

PM需要清楚每一条任务抽丝剥茧的重要性,在带领项目团队前进时,更是要暗暗的努力,在每一次的团队沟通和任务传递过程中,一丝不苟,认真负责,让大家耳濡目染,逐步熟悉自己的办事风格,对项目的目标指向了然于胸。这样做可以帮助PM在后续的多个项目中迅速与团队建立一种天然的默契,从而顺利度过团队震荡期,进入规范和成熟期。

 

二、策略性的沟通

沟通还需要策略?信息传递好不就可以了。殊不知作为一个PM,如果仅仅是传递信息,做个传声筒,而不管理信息,甚至放任自流,最终结果终将至效率低下。项目管理沟通所需要具备的能力,并不是什么高瞻远瞩,而是要做到有的放矢,我们更要清晰的认识到有些团队成员还是符合X理论,需要我们给出完全指引。

在完成项目任务的同时,需要让项目团队的中的所有干系人清晰地认识到,PM只在意项目是否能够达成最终目标,且任务完成的计划和流程也都只归PM一人把控,不受开发、采购甚至是外围领导中的任意一人控制(关键干系人除外)。明确这些有什么用意?如果PM被项目团队中强势力量拿住了七寸,那么接下来,踢皮球那还不是最严重的,由此造成的项目delay和其他项目并发症,可能会让项目彻底走向失败。更可悲的是,团队涣散导致项目失败的这个锅最终是PM自己扛着,背锅侠就此诞生。

总结一下,PM对任务的处置方式越是宽松仁慈,本质上越是在向团队成员表示自己的协调和把控能力不足。

 

三、有点“神经质”的风险意识

风险控制并不是一蹴而就的,刚刚提到决策性的沟通中,提示我们既然已经决定几个预案方向,就要进一步想清楚,每个预案的执行难度和涉及干系人的广度。需要领导决策之处是要提前警觉性的探口风,眼观六路、耳听八方,在后续真正遇到这个坎的时候,你可以理直气壮的质疑,当初我们沟通时,您的表态是全力支持。你看,向上管理更加需要智慧。

在对项目全过程的任务逻辑灵活调整的同时,PM经常会发现有些预案执行过程与自己的预期存在偏差,坏的偏差叫做风险,好的偏差叫做机会,所以风险往往与机会并存。风险我们要做必要的控制,机会我们要利益最大化。这往往需要PM更多的台下功夫。

 

项目能收尾是件好事,PM的一桩责任也算有个了结。

 

有时候PM会喜极而泣,大多数是因为项目成功了,证明自己战胜了项目计划执行过程中遇到的重重困难,与各路神通斗智斗勇、不屈不挠,成为了本项目中不折不扣的斗战胜佛,收获了双赢的口碑和成果,真正赚到钱的PM能有多少呢?有时候PM会悲痛欲绝,因为背锅的感受真的是挺难过的,就像一个律师,你不能要求他一辈子都能打赢官司,但是真的打输了,你一样会说,这律师真的很无能。或许阅历丰富的PM会为失败项目取得的宝贵经验教训及下次的腾挪的空间而暗自欣喜,但毕竟是少数。

各位亲爱的项目经理们,失败并不可怕,可怕的是相同的地方一再绊倒,如果你发现有个矛盾不可调和也绕不过去,每次都会导致项目失败,那么下次,要是再接到类似项目,你不妨说,请公司先铲除障碍,要不就请先铲除我。

还有个梗这里必须一提,再成功的PM都不能保证项目本身真的成功,但是如果项目不小心失败了,却可以保证死的明明白白……

 

人生如戏,在于编排,项目管理亦是如此。

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