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如何摆脱职场炮灰命?

2020-07-10 19:4654

 作者 | 小欣

图片 | 来源于网络

周末时,我和一位朋友闲聊,聊到工作汇报中的尴尬处境。

他所在的公司,前段时间进行了管理调整。于是,他的工作流程就受到了一定影响,汇报线突然变成了两条,让他有些难以招架。

在业务上,他需要与深圳的领导汇报(虚线汇报);在日常工作上,他又需要和上海这边的领导汇报(实线汇报)。两位领导的意见还常常不一致,他夹在中间着实难受,左右为难,得罪这一位不行,得罪那一位也不行,不知道该怎么办?

朋友去这家公司不过半年,已经感觉受不了了。

他手上的项目很多,本来自己就忙得团团转,还要在两个领导间来回过枪。领导对他呼来唤去不说,心情不好,还会给他“穿小鞋”,这让他只能苦水往肚子里面咽。

比如,他们公司因为业务需要,要在公司升级一套ERP系统,上海这边的部门负责人拿着公司的时间表,天天催着他要盯项目的进度。但深圳那边面临着客户催货、审核、年度盘点、结账等关键事件的节点,需要延后升级ERP系统的时间。朋友在中间协调未果,结果两边杠上,谁也不肯退让。

在两边子弹乱飞的局面下,项目实在难以推动。飞着飞着,子弹就落到了朋友的身上,两位领导每天都在盯着他到底在为谁服务。

在这种情况下,朋友很是焦虑,他问我该怎么处理这事。

我觉得,你得找到这两位领导之间的矛盾点,不然你迟早要成为炮灰。

当然,我这么说并不是毫无道理的。

领导间出现冲突,这与他们的利益需求不同有着必然关系。朋友上海的领导想要确保ERP升级项目能够按时顺利完成,而深圳领导希望确保的是,业务不会因为升级造成影响,而什么时候升级、如何升级对他来说没那么重要,他也不想花精力去管。

在找出领导间矛盾点后,你还需要找准自己的定位。

那你或许要说了,定位很明确啊,不就是下属和领导的关系吗?

虽然是上下级关系,但面对多头领导,你不得不更加小心,需要做出相应调整:

主动澄清责任,找准目标。在双线汇报中,问题的源头大多来自目标的不清晰,你和领导的关系不够明晰。因此,在工作中,你要主动澄清角色、责任和目标,明确什么事情向谁汇报,应该以什么形式汇报,是否需要告知另一方都需要提前明确好。

若领导没有说清,你要追在他们后面问,直到问清楚为止。毕竟,在职场中,你也要“hold”住场合。况且,你也不能指望领导帮我们把所有事情的边界都设置好。要想在后面的工作中舒心些,前期我们就得做一些预防工作。

保持中立,保持专业。虚线、实线都只是技术层面的一个定义,并不代表你对领导的态度。虚线领导同样期待你能实在地对待他,而不是因为虚实的关系,就有所糊弄。万一哪天虚线换成了实线,后果还是要你来承担的!

无论虚线领导,还是实线领导,你都心中要有一杆秤,不偏不倚,同等对待。只有保持公平、中立,你才能在多头关系中拎得清。当领导们“互撕”时,不要假设猜想,更不要着急站队,而是要多多询问,找到矛盾的根源,让他们知道矛盾对团队带来的负面影响。当然,该你做的活,还得认真做。

沟通是关键,要做好向上管理。若你连一个领导都管理不好,那让你管理多个领导,问题只会更多,所以学习好向上管理很重要。你需要了解到领导或老板的目标是什么,他是如何做决策的,他是如何预判风险的?在较为复杂的矩阵式组织里,你还需要知道决策的路径是什么,谁在哪个节点会对这个决策有什么样的影响。 

做好向上管理,即便是多头领导“互掐”,你也能在混乱中快速找到矛盾的根源,做出他们都满意或者至少不得罪的方案,让自己不至于沦为牺牲品。

听完这一堆理论后,朋友表示有所启发。

回到公司后,他找来队友,和他们一起讨论,找出了一个小步迭代的方案,决定先从影响最小的模块入手,再根据结算关键节点,一个模块一个模块升级,将影响业务进展的可能性降到最低,也尽可能少地拖延升级时间。最后,他顺利地解决了这个事情。

朋友的这种经历,在职场上并不少见。

只要还没爬到职场食物链的顶层,被“矩阵式管理”就是你无法逃脱的职场宿命。而在矩阵中的每一个部门的每一个员工的生存状态,基本都可以用“一仆二主”四个字来概括,或者即便没有多个“主”,你也需要和矩阵里其他部门的同事合作。

面对这种复杂的情况,还是要多多沟通,找到双方需求的共同点,从而让自己远离那没有硝烟的战场!

 

 

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