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华佗虽神医,却是项目小白?欣旋告诉你原因

2020-02-08 18:30242

作者|老彭说说

什么是成功的项目管理?上海欣旋咨询可能会给出许多案例作解释。但一千个人心目中可能有一千个哈姆雷特,而项目管理的成功与否,标准也各有不同,笔者也先卖个关子,说个华佗神医的故事。

01 华佗神医的故事与项目管理
华佗是东汉著名的医者,他医术高明闻名遐迩,被尊为东汉第一神医。
一天华佗为魏文帝曹丕诊完头痛病,病情大为缓解,众人都对华佗的医术赞不绝口,文帝也说:“华神医的医术真乃天下第一啊!”
华佗谦虚地说:“我的医术与我的两兄弟比起来,就不算什么了!”

众人疑惑不已,华佗接着说道:“我大哥华风医术最高,他通过观察人们走路的样子和谈吐气息,便可以发现起病的端倪,小药方便将病端消除,人们对他医术不甚了解,以为他不会治病。我二哥华沙医术次之,他治病是在病人发病之时,望闻问切诊病,开处方医治病人的,人们以为他只能制些小病。我医术最差,看病多是在病情极重之时,才给病人下药救命,所以人们认为我能够起死回生!是以名闻天下了”

众人听罢都深以为是。

故事讲完了,谁才是真正的神医,你看明白了吗?
作为医生,如果在患者疾病初期便能时时明察秋毫,将疾病消灭在萌芽状态,使病人远离恶疾,这样确是真正的神医了!今天欣旋PMP培训的徐老师就和大家谈谈华佗三兄弟这三种不同境界的项目经理。

如果项目经常性面临崩盘局面,时时危如累卵,而项目经理又宛如华佗神医一般,能在最后时刻力挽狂澜,挽救项目于水深火热之中,这是成功的项目管理者吗?答案显然是否定的.

成功的项目管理,首先是要做到稳定可控,要像大哥华风一样,在整体项目管控了然于胸的前提下,分析和预测可能发生的项目风险,提前采取措施应对,预防胜于整治,将可能发生的问题消灭于萌芽状态。如果项目管控都像华佗一样,任由项目问题扩大到濒临失控,即便你能力再强,能妙手回春,也不能算一个合格的的项目管理者。一位欣旋项目管理培训的朋友,他所在的公司,曾经一度提出了“打击华佗神医“的口号,就是要PM成为真正的项目管理者,而不是整天忙着加班”救“项目的救火队员。

02 项目管理的三重境界

下面我们就详细分析以下这三重境界的项目管理者:

第一重境界是“华佗型“项目经理,项目整体管控较弱,导致项目过程中出现一些致命问题。要清晰分析项目中存在的各种“重大问题”,优先处理可能导致项目整体失控的风险事项。这样的项目经理往往成为救火队员,哪里有火哪里走,无论甲方、还是乙方项目组成员都会很累,还容易导致项目整体失控,引起项目崩盘。

第二重境界是“华沙型“项目经理,项目整体管控较好,但细节控制不足,大问题没有,小问题不断。这种类型的项目经理,要及时准确地识别已经发生的项目问题,包括项目进度、项目质量、项目成本等环节中的各种瑕疵,及时制定解决方案,发现风险、控制风险、转化风险,分析可能带来的进一步影响,采取有效措施控制问题,防止影响扩大化。,

第三重境界是“华风型“项目经理,能从整体到细节全面控制项目,在此基础之上,同时要具备着眼未来的能力,对未发生的项目事务能进行有效预测及分析,针对可能发生的问题,提前采购措施预防,防微杜渐,在问题发生前未雨绸缪,真正看”透“项目,管”透“项目。

03 项目管理控制精要

总有很多初级的项目问我要不要考PMP,我的答案都是YES。这里要给大家推荐我曾经上过的欣旋PMP培训机构。本质上PMBOK是种体系化的架构,是一种成熟的思维模式,这种框架不见得面面俱到,但能打到项目的七寸,掌握这种成熟的框架是你进一步提升项目管理技能的必备基础。

与此同时,实际项目推进过程中,由于项目成本和时间的限制,其实很多情况下无法完全按照PMBOK框架去推进项目,所以我们要结合具体项目情况,针对性地对项目体系进行一些裁剪,去粗存精优化项目管控过程,主要包括以下几点:

1)    项目启动管理:项目启动初期,建立项目章程,树立项目管理过程中的规则,比如为项目组提供适配的办公场所,项目的各种变更要遵循特定的流程,乙方人员要给予足够的时间配合等等。一句话就是为项目“立规矩“,约定项目各方如何协同工作,让项目推进有法可依。同时要通过乙方高层强化项目章程的”神圣性“,章程一经确定,轻易不要变更,全程为项目提供保障!

2)   项目进度管控:凡事预则立,不预则废!要制定项目主计划,并适时进行计划细化分解,出具月计划、周计划、日计划,由粗计划到明细计划,渐进明细,尤其在一些关键时点,如上线切换当天,需要制定明细到分钟的精准作战计划,准确控制项目任务的推进进展。

3)   项目范围和质量:严格按照《工作任务书》的要求行事,一般绝不超出任务书要求的范围和质量去推进项目,不要“镀金”,对于项目过程中必须要进行的变更,按标准变更流程进行控制,明确相关影响,在可能的范围内尽量降低变更的任务优先级。

4)   项目沟通管理:明确关键干系人对项目的影响,并分析其利益相关,以其关注的项目效益为准绳管控项目节奏。同时针对项目组不同层级的成员,及时适当地将项目相关信息推送至干系人,保持整体项目关系平衡。

5)   项目成本和绩效:按照项目主计划严格控制成本投入,对于项目组成员绩效进行准确明细的跟踪及分析,管理到项目的最后一公里,即项目经理要清晰的知道每个项目成员的工作任务、效果、效率等,及时作为应对和调整。

6)   项目风险控制:风险控制实际贯穿于整个项目过程,这里重点要说的是,在整体项目高可控的前提下,要主动进行风险预测,针对可能发生的风险,进行全面而有效的分析,甚至安排专项预演,笔者所在的项目曾多次进行项目整体仿真切换模拟,效果很好,会将项目切换后的一些问题提前暴露,防患于未然!

7)    项目体系化管理:体系化的目的是将项目的动作电子化,形成既定的一套SOP,将项目知识、项目推进方法论、沟通机制等项目动作沉淀到文档体系中,这样做的目的,是要将所有项目成员对项目的影响降到最小,失去了哪一个成员,项目仍然可以按照项目体系规划的内容运行下去,这项目管理就算是真正成功了!

上海欣旋PMP培训的徐老师告诉大家:项目管理无定法,但需要你先立而后破。掌握成熟的项目管理体系(PMBOK),结合实际经验聚沙成塔,在实际项目磨砺过程中,再拆散框架体系,打破既有成规,重新组合你自己的项目管理方法论,最终千锤百炼之下,千金散尽还复来,你定然会形成适合自己的一套成熟项目方法论,祝你早日成为像“华风”一样的项目管理“神医”!

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