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如何管理干系人才能让项目顺利推进?

2020-01-06 13:00227


作者 | 战斗加鲁鲁
来源 | 欣旋咨询(ID:PMP2010)

在工作中,很多人会遇到这种情况,自己做项目勤勤恳恳,考虑周全,为了项目成功操碎了心,最后项目虽然上线了,但是领导还是不满意,觉得很多地方和自己想的不一样。那时候真的是有苦说不出,自己累还不说,领导还不满意,KPI又要完蛋了。这就是我们没有管理好干系人导致,人在世上走,最难的就是和人打交道,但是又必须不停的和人打交道,难,难于上青天。

今天我用我在欣旋学到的项目管理中,识别项目干系人的相关知识和大家分享一个合格的项目经理应该怎么去发现自己工作中的伯乐。

项目干系人又称为项目相关利益者,是指积极参与项目、或其利益会受到项目执行或完成情况影响的个人或组织。项目干系人对项目的目的和结果施加影响。项目管理团队必须识别项目干系人,确定他们的需求和期望,尽最大可能地管理与需求相关的影响,以获得项目的成功。通常,项目干系人又叫作项目相关利益者、项目利益相关者、项目利害关系者、项目利益利害关系者等。

上面一段话介绍了项目干系人是谁,但是我们为什么要管理项目干系人?中国最伟大的项目 — 建立新中国,告诉我们,发动一切可以发动的力量,争取可以一切争取的力量,去革命就可以成功。同样,在项目中,我们也是要识别一切赞成和反对我们项目的人,利用我们的人际交往艺术去管理他们,那么项目成功也就指日可待了。

识别项目干系人的过程中,我们需要既要找出支持者、反对者、中立者,也需要找出核心干系人、重要干系人、一般干系人等,并进行归类和管理,同时要根据不同干系人的需求和层次,列入重点管理、令其满意、随时通告、一般管理的干系人管理清单中,并加入项目沟通计划。

按照PMI中在项目上的权力和利益维度对干系人进行划分,可以划分为:高权力 – 高利益 ,低权力 – 低利益,高权力 – 低利益,低权力 – 高利益 。如图


(图片来源网络)

下面我将逐个分享我的经验如何管理这四类干系人。

高权力 – 高利益

在项目工作中,高权力的人很多,但是既有“高权力-高利益”的人并不是很多,一般情况下“高权力-高利益”的人是项目发起人,赋予项目经理权力,给予项目经理资源,对项目起着支撑作用。作为一名项目经理,只有重点管理他们,让他们满意,获取他们更好的支持,项目才可以成功。

曾经我身边有一位同事,每天都在努力的工作,他的口头禅是:“虽然我不曾拥有985,但是我经历着996。“这样一名勤奋的同事,每年的KPI都不行,我们的部门老总们,也就是项目发起人,对他的评价很不高。前几天2019年考核成绩出来,他果不其然的拿了一个C,很郁闷,找我聊天,吐槽说“每天都很忙,老婆孩子都没多少时间陪,家里人都有意见。又不是说项目失败了,凭什么给我C。”我只是淡淡的问他:“项目是上线了,但是做的东西是不是老总们想要的,是不是达到了项目的目标,40分上线和90分上线是不一样的。”他自己也若有所思的想了一想。

其实,我们在做项目的时候,不是说项目上线,项目就是成功,只有项目结果满足了发起人的要求,达到了预先的目的,才可以说项目成功。在大家的工作单位,一定会遇到这种情况,有很多项目看上去做的风风火火,但是就被中途取消了,绝大多数的原因都是项目经理没有理解项目发起人真正意图,没有理解工作单位对项目成功的定义。

在项目启动工程中,我将用我个人总结出来的问题点和项目发起人好好聊聊,重点沟通。


(图片来源网络)

在项目执行过程中,自己不确定的问题,不要私自定夺,更千万不要以为自己是诸葛亮,运筹帷幄,不然可能项目失败的时候,你就成为一名事后诸葛亮了。

沟通是管理“高权力 – 高利益”最核心的内容,需要事先约定沟通方案,包括频率,模式等方面,以便此类人员可以便捷快速的了解项目情况。

高权力 – 低利益

职场混杂,千万不要忽视“高权力 – 低利益”的人。在大多数单位,都是采取矩阵形的组织架构,高权力 – 低利益的人可能就是你的顶头上司,专业术语:职能经理。职能经理一般是资源的所有者和协调者,他们大多数情况下不会亲自负责一个项目,而是统管一个项目集或者项目群,与其中的某一个项目的利益相关度不高,可能只是邮件中的“抄送”对象。但是,他们有权利调用资源,如果不很好的管理他们,项目想要正常推进也是不容易的。

我曾经参加过一个项目,我的职能经理对我的项目并不感冒,配给我的团队测试成员都是以新人为主,都处于学习阶段,这让我们团队中的开发人员很恼火,不仅要开发,还要教人测试?而且由于测试成员,测试进度慢,项目的进度也受到影响,测试问题已经成为项目发展的瓶颈。最后我反复同职能经理沟通,并且将问题汇报给发起人,我们部门老总,老总进行协调,安排了2名有经验的测试人员,并且配以无数的加班,项目才得以最终按时按量成功上线。项目结束后,团队成员的心情是不好的,我和职能经理的关系是僵化的。随后,我自己进行了复盘,我在总结,为什么会有这样的结果?

项目启动时,只和项目发起人进行深层次的沟通和汇报,缺少和职能经理的对话,导致职能经理不了解我们的项目的重要性;

项目执行过程中,没有及时的和职能经理汇报。换位思考,我是属于职能经理管辖范围,但是没有经常去汇报,显得他觉得自己不重要;

这个项目对我的教训也是非常之大,高权力的人一定要进行合理的管理,否则他们是有能力让你的项目举步维艰。

低权力 – 高利益

“低权力 – 高利益”的人大部分情况下就是项目组的成员,与项目的执行有直接关系,但是对项目的影响度有限,同时自身的利益和项目的成败息息相关。这一部分人我的建议是做好如下三点:

沟通:沟通分为两种,一种是你传递给项目成员,让项目成员充分了解项目章程、项目目标和项目计划,同时要询问他们想要了解项目中哪些内容和信息;另一种是项目成员传递给你,你需要了解你要参加哪些项目会议,需要知道你可以从哪些渠道获得信息,需要明确获得哪些信息;

流程:流程的制定十分重要,无论是需求变更,还是发布流程都需要规范化,我见过很多项目组流程不规范,导致项目返工严重,最后不得以加班和推迟上线作为应对措施;

愿景:可以说是“鸡汤”,作用是告诉项目成员可以通过项目获得何种技能,是否能得到职级上的晋升或者待遇上的提高。切记,“鸡汤”不可以常用,“鸡汤”要能落实,否则后果自负;

落实这三项工作,可以使你找到没有做到位的地方,项目的痛点在哪,项目组成员希望项目如何发展和前进。这样,你在项目改进的过程中就有发力点,更有效的推进项目前进。

管理“低权力 – 高利益”干系人的核心,就是要做到打通交互通道,随时告知项目的进展、困难以及其他具体事项,并且及时收集和处理反馈信息。

低权力 – 低利益

在我的单位,我一般将外包人员定义为“低权力 – 低利益”的人。这类人,我一般会把非核心或者重复性简单工作分配给他们。在不影响项目的情况下,花最小的代价对其进行监督,了解他们工作的进度和状态,要求他们按照之前制定好的文档格式进行汇报,确保他们的工作是符合项目预期。

总 结

想要项目成功,我们一定要识别出来项目干系人,无论目前你的项目处于何种阶段,可以尝试用以下表格来管理你的干系人。

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