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PMBOK读书笔记之四 | 项目整合管理

2019-10-06 17:2866

作者 | 孔治国

前 记

PMBOK指南是项目管理的标准和指南,是一个完整的知识体系。但是由于很多抽象的名词和定义、加上中英文表达上的差异性,让很多学员摸不着头脑,也是被人诟病的原因之一。从本文开始的系列文章,目的是结合自己的项目经验和学习PMBOK的体会,从不同的角度和思维顺序去解读PMBOK指南,方便大家理解。

正 文

在上一章节——项目经理的角色中就明确了项目经理的职责是执行整合,那么很明显,项目整合管理就很重要了。重要到什么程度?有这么几点大家体会一下:

1. 项目整合管理覆盖了全部项目管理过程组,大家都知道项目管理包括五大管理过程组:启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组和收尾过程组。也就是说项目整合管理贯彻项目管理的始终。

2. 项目管理全部10大知识领域,总共有49个子过程,平均每个知识领域差不多有5个子过程,但是项目整合管理有7个子过程,明细高于平均值。

3. PMBOK第六版罗列的工具和技术一共有133个,其中整合管理可能要用到的有26个。

4. 输出物特别多,7个子过程合计有21个输出物。而且很多输出物对于整个项目管理至关重要,比如:项目章程、项目管理计划、变更请求等等。

那么项目整合管理到底是项目的整合管理还是项目整合的管理呢?我觉得应该是后者。如果是项目的整合管理的话,PMBOK到本章就可以结束了,基本没有后面章节什么事了。项目的整合管理就是项目管理的全部。项目整合则是整个项目管理活动和过程的一部分,分为以下7个子过程:制定项目章程、制定项目管理计划、指导和管理项目工作、管理项目知识、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段。

每个过程的详细内容不再赘述,大家按照输入——工具——输出这三个部分去学习。

这里重点补充以下几点:

1. 项目整合管理必须由项目经理负责,不能把这一部分工作授权或转移给其它角色。项目经理必须把握项目的总体情,PMBOK明确项目经理必须对整个项目承担最终责任。当然有人可能会说有的项目特别复杂,项目经理忙不过来怎么做这么多管理工作,怎么办?我的建议有三个:

项目经理可以考虑引入专业顾问,比如:业务顾问,财务专家、风险管理专家等角色。
可以考虑使用自动化工具,比如现在已经很成熟的项目管理信息系统(PMIS),可以大量地减少项目经理收集、分析和使用信息的效率,很多项目管理报表可以直接生成。
可以考虑引入合作伙伴Partner,把一部分工作外包出去。

2. 变更管理流程的7个步骤:
1) 了解变更、提交变更请求、记录正式书面的变更;
2) 综合评估变更的影响;
3) 通知能够做决定的项目相关方;
4) 批准或拒绝变更;
5) 更新项目管理计划、项目文件;
6) 通知受变更影响的相关方;
7) 跟踪变更的实施情况;

3. 项目收尾的6个步骤:
1) 核对工作是否完成(也叫核实范围);
2) 移交可交付成果;
3) 收集信息、经验教训总结;
4) 文件归档、更新组织过程资产;
5) 庆功会;
6) 资源解散;

4. 项目整合管理的两个关键会议:

1) 项目启动会(Kickoff meeting),也叫开工会议。这是一个务虚的会议,很多甲方都不是很重视这个会议,认为无所谓。但是根据我多年的项目经验,项目启动会其实非常重要。我总结下来至少有三个作用:

邀请项目发起人和其他高层领导参加,让他们表态支持本项目,对于后期的资源协调有很多的好处;
在甲方内部是一种宣传,让大家知道有这样一个项目开工了。这个项目有很多领导参加,看来很重要!避免项目开工很久了,公司内还有很多人不知道有这个项目的存在。
对于乙方项目经理来说,是一个很好的观察机会,通过启动会议上领导和项目组同事的表态能看出各方对于本项目的态度,是积极还是消极?对于后面我们要说到的项目干系人管理非常有帮助。

2) 经验教训总结会。项目收尾的时候一般有多个会议,比如:收尾报告会、客户总结会、经验教训总结会,如果项目成功的话还有庆功会。无论是对于甲方还是乙方,无论项目成功与否,我都建议开一次经验教训总结会,也可以叫Case Study。从技术和管理两个角度,从资源协调、方案设计、项目执行、成果交付等多个层面进行总结和回顾,一方面可以帮助参与项目的成员总结经验教训;另外也可以帮助没有参与项目的同事开阔眼界增加知识储备,对于提升公司整体的项目实施和管理水平很有帮助。

总 结

项目整合管理内容特别多,覆盖面特别广。可以这么说:通过学习项目整合管理这一章节,基本上就能对项目管理知识体系有一个全局的了解。做好项目整合管理是作为一个合格的项目经理的基本功、不可以授权或转移给其他人。如果全部理解比较困难,大家可以通过后面章节的学习,反过来加深对于本章节的理解。

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