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理想与现实的差距不是绝望而是艺术

2019-08-12 16:3792

作者 | 徐暘泱

PMP的学习无疑是有价值的,因为它告诉你正确的管理行为。但如同学习任何知识一样,学以致用仍然是因人,因环境,因条件而变化。这变化似乎让具备正确知识的人更加困惑,为什么在现实的组织中进行符合每一项pmp准则的行动有时这么困难呢?

我觉得,学习pmp时的思维应该向理想看齐,明白最正确的管理行为,而在现实中实施时更要理解现实条件的差距,不畏惧多变的组织和环境条件。如何做到,笔者认为还在于理解项目管理的实质在于利益的均衡。

比如项目范围的蔓延,当用户迫切地追加需求时,或许坚持原则拒绝是“正确”的做法,但日积月累,却容易与用户形成针锋相对的敌对态势,甚至于辛苦工作的同时,也给自身招致诸多不满。

那么就没有更好的办法了吗?

如果拿原则作为一个原点,由于现实环境并不是一个理想的坐标系,实际的原点位置当然是需要调整的。这并不是违背原则,而是在现实允许的条件下最大限度地落实原则。

回头再来看范围蔓延的问题,一方面要充分利用机会与客户沟通,让客户养成范围蔓延所造成项目风险的认识,另一方面灵活地在不影响项目进度的前提下最大可能地提出满足用户需求的解决方案。

第一种情况是当追加需求所耗人月极少,对工期和预算几乎无影响的情况。虽然最终可以吸收用户提出的改动,但不可一口答应,而要抓住机会再三向客户强调需求范围的扩大可能给项目带来的危害,增强客户对范围蔓延的认识,提前避免后续需求的追加。

第二种情况是当追加需求对现有开发改动巨大,无法以当前工数消耗的时候。这种情况下也不需要一口否决,而可以提出分期解决的办法,需求可以先大致讨论起来,具体开发可以另立预算,另起下期项目对应。保证本期项目按时上线的同时,也为公司争取到了后续项目,并且也可以让用户保持期待和信心。于己,于公司,于客户都不会出现损害一方的情况,这就是利益均衡的状态。

另外,日常职场中,或许用户会委托经理做一些他原本职责范围之外的工作。接还是不接?也得看情况对应。

首先判断用户仅仅是把不想做的事甩锅给你还是用户确实能力有限需要帮助。第一种状况必须拒绝,否则这种带有目的的甩锅一旦成为习惯将形成负担。第二种状况,如果经理在能力和时间上可以应对,那么要在让客户明白这是在帮他的前提下提供帮助。为什么第二种情况不同样拒绝呢?因为笔者认为第二种情况非但不是负担,反而是种机会。通过积累这种帮助,可以确立经理在客户心目中值得信任和依靠的印象。那么当在跨部门的项目中,不得已需要暂时增加一方的小负担实现整体大利益时容易让人信服并暂时做出让步。

现实很精彩,以上举例不过冰山一角,pmp是重要的项目管理活动的知识储备但不是项目管理的全部,在现实背景下如何艺术地运用pmp原则是项目管理的乐趣所在。

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