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如何使干系人达成共识?

2019-07-26 18:03249

作者:项目经理训练营

项目背景

客户A在12月30日需要50套A样品,距离需要交样品时间只有20天。老板评估在项目初期不希望给这么多样品,要这么多样品作用不大,因为研发阶段的样品变化较多。他就让市场部负责人与客户谈一谈。结果一周过去了,当他询问市场部负责人进展的时候,他却说这两天在医院,能不能帮忙协调一下。

团队组成

市场部、产品部、研发部

当前瓶颈

未及时沟通和反馈

一般来说关键干系人双方期望没达成共识,需要我们沟通协调。

用户需要的样品数量大于老板希望的需求量,与客户沟通的事情没有落实,市场部对于应该沟通的事情没有及时反馈,带来的影响可能是进度落后,需求不明确,降低满意度,甚至有可能失去此次合作的机会。


问题求助

市场部推卸责任怎么办?并且如何使干系人达成共识?

客户A需要50套A样品,但是老板评估项目初期不希望花过多成本给予不确定的样品,而市场部沟通又出现了障碍,迟迟未反馈,显得非常无奈。因此,可能存在以下几种问题:

问题1:由于市场部未及时响应,当下我们该如何解决?

问题2:如何进行沟通管理,使双方干系人达成共识?

问题3:对于以后类似事件我们该如何处理?

观点1
首要任务,先把事情解决了,安排人去沟通,把时间争取回来,处理后开个会说明事情的重要性,定义好职责与流程。在团队能力达不到预期的情况下,多指导与监控。

对于干系人的沟通,以后需要定一个准则,尽量可以面对面沟通把事情说清楚,也不一定完全按老板的意思执行,需要把事情弄清楚后才知道怎么做合理。

观点2
如果市场部负责人这几天确实没办法工作,建议协调市场部资源先跟客户沟通,把问题解决掉。后续再解决其他问题,比如跟踪不及时,他在医院几天工作受影响,没把工作交代备份这些等等。

对于客户的需求要了解清楚,他们为什么需要这么多,并且在他们的基础上提出一些合理的想法。

嘉宾总结

这个案例可以归结为是项目需求不明确的问题,因为提供样品的数量也是需求的一部分。造成这个状况的原因是由于己方公司内部沟通不顺畅,没有及时反馈给客户所致。

要解决这个问题,我们可以从两个方面来分析:

第一,已经发生这样的情况下,项目经理该做些什么让项目继续;

第二,长期来看项目或者公司内部需要哪些改进来避免再出现这样的状况。


初步建议

要让项目继续进行下去,那么必须要解决的是:

1. 到底A样品需要做多少个;

2. 以现有的进度(已经过了1周)能做多少个;

3. 客户的想法是什么?

总的思路是要先内部对第1、2点有了统一的意见,然后再和客户去沟通确认第3点。双方协调统一了之后,项目才能说是有了一个明确的现阶段需求。

具体解决方案分析

第1点,虽然老板说不用50个,然后让市场部去和客户谈,但其实并没有一个内部统一明确的基准(样品数量)。这样也是没法和客户去谈的——这里也要理解市场部门,不可能直接和客户讲“我们公司觉得50个太多了,你们看看可以减少多少”。比较好的沟通方式是先有一个基准,自己先有个计划然后去谈。在这个案例中,老板觉得没有必要给这么多的原因是由于初期设计变化较多,那么可以说自己团队应该有经验提出,一般第一次给多少个是合适的;项目经理也可以结合自己团队的资源情况、成本情况以及实际的进度来给出一个自己的计划,必要时也需要和市场部门沟通,结合市场的意见给出方案——因为他们是最了解客户的。

第2点,尽管项目目前并没有定义好样品数量,但是项目组不能以此为由而停止样品的生产,这是需要注意的。在需求不明确的情况下最好能做最坏的打算(在资金资源允许的情况下)。可取的做法是备料但不全部投放生产。举个例子,项目组觉得50个当中提供20个应该就够了,那么20个继续生产,但其余30个的物料是要准备的,等最终确认是否做成产品。这样做,最多到最后报废一些由于设计改变而不同的物料(COQ),但避免了万一客户坚持要50个产品但物料不足的情况。另外,项目经理需要对于现在的生产计划有一个了解,什么时候开始做,什么时候能出货,分多少批,建议多少批之后是不用做的,这些都是和客户交流中的“基线”,有了基线大家才好谈。

第3点,在知道了己方公司内部的统一意见以及生产计划后,就可以和客户谈了,具体谈的工作在这个案例中是由市场部门负责的,项目经理要做好客户不同意–>再更新计划–>再谈的准备,直到双方达成一致为止。在这之中,项目经理还要做好对于项目成本、进度的影响分析。


后续行动

那么从这件事该吸取什么样的经验教训,从而避免以后再发生类似情况呢?可以有以下几点:

第1点,关于项目的需求管理。对于有实体产品的项目,样品的数量也是一个非常关键的需求,需要在项目早期确认,最好不晚于物料的购买。样品的数量会影响项目的资源安排,如需要多少人、多少物料,还会影响项目的成本。

第2点,关于和客户的沟通。最好是带着自己的“基线”去做沟通,这样效率会高。反过来讲,作为客户在知晓了想减少样品数量的想法之后,一般会问现有的生产计划,和以后设计定型后的发货数量和计划——这些都是用来做“到底前期需要多少数量”决定的依据。最好在同客户沟通的时候能有一些大致的计划。不建议只提出问题而没有解决计划的沟通方式。

第3点,关于自己公司内部的干系人管理。老板和市场部门都是重要的干系人,为了防止出现由于个人休假而产生的延误,最好在项目初期对这些重要干系人定义好备用资源。另外也需要告知若有休假至少需要知会项目经理自己的休假计划,以免由于个人原因而造成对项目的影响。这些“纪律”一方面是公司的组织文化,另一方面也需要项目经理在项目进行的时候时时关注这些重要干系人。

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