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对于风险项目的管理,用这几招就够了

2019-07-08 16:22660

作者:项目经理训练营

案例分析

A公司与B公司签约启动了一个金融项目。签约的合同包含两期的开发需求,一期近期要上线,二期马上要启动。但合同中针对需求的内容并没有详细描述,只有相对宽泛的约定。项目经理中途接手,发现了以下的风险事项:

1、目前项目要落地,而团队成员偏售前,得找别的团队协调资源;

2、B公司对二期需求不做进一步确认,要求一切按照合同来,之前的项目经理做了多少承诺未知;

3、项目的时间紧迫性,二期任务需要在3个月内全部完成;

4、从目前交接情况来看,目前项目成本已经超出了合同金额。

如果你是这个案例的项目经理,你如何推进后续的工作?

学员观点

1、先搞清楚之前项目经理对B公司的承诺,搞清楚之后做下资源和成本评估;

2、跟别的团队先初步做一下资源沟通,看下别的团队资源是否愿意支撑。如果愿意,可以给多大的力度,评估下是否可以满足项目工期;若不愿意,建议向上求助,让老板根据项目优先级协调资源;实在不行,自己部门招人解决,或团队内部成员先调剂一下;

3、对成本,资源做完初步评估后,向老板汇报,看下老板的想法。毕竟成本已经超出合同金额,就看公司对这个项目的定义如何了。

嘉宾总结

这个案例中遇到的关于资源、需求、时间、成本等问题,基本上覆盖了我们项目大多数的问题范围。而其中有的甚至可以说已经不是风险,而是实实在在已经发生的项目“事故”了。

那么,在处理这样的项目过程中,我们可以参照《逆境中的项目管理》中提到的相关处理方式来安排自己的思路。

对于长期的不利因素,项目经理的应对措施

1、分析项目的困境,确认矛盾所在点;

2、按照现有的项目资源配置,进行逆向思维和极限分析;

3、制定解决问题的总体方针——无论哪种方针都需要有量化的估计;

如:若需要资源,那么明确需要多少资源才能完成任务;若不能按时完成,那么以现有状况能做到什么程度?

4、得到相关干系人的批准后,安排更新计划——需得到各方首肯,尤其得不到额外资源的情况下需要向相关干系人告知量化的项目实际困境,进行自我保护。

5、按照计划安排任务,执行监控。

针对目前项目处境,项目经理的应对步骤

1、确认矛盾点

案例很清晰,资源不足、需求不清、时间紧迫、成本过高,之中的矛盾就是需求方对于项目的期望和公司项目组实际的情况不匹配。其中有的因素需要项目经理自己解决,而有的因素需要去协调、商讨。因此,项目经理接下来要解决的就是,有没有办法去化解或者绕过这个矛盾,而前提是需要对于现有的项目状况以及现有的公司资源有一个清晰的认识。

2、了解、估计项目本身和项目组的实际状况

第一,就是要了解过去的项目经理答应了什么、做了什么、还需要做什么,从而才能有一个(或多个)对于项目的预估方案。案例中对于之前项目经理承诺了什么这点不难找到,哪怕再不济问客户也能知道。

第二,难点在于客户B对合同的需求不做进一步确认,但明确告知以后按合同来——主动权完全在客户手里,我们同时也看出在这份合同中客户B较为强势。对于供方来讲,就需要专家判断了,多和市场部门技术部门交流,尝试至少了解客户需求的大框架是什么,哪些是潜在的需求而又有哪些是很可能被纳入合同中的。否则一无所有是做不出项目计划也没法去要资源排时间的——有个大方向的基准总比什么都没有要好,而大方向的精确程度就看专家判断中的专家是不是非常有经验了。

第三,有了这些,我们就可以对于项目进行预估计划。考虑到项目时间紧资源不足,可以用极限分析和逆向思维去了解现有资源框架下能做到什么程度。对于力所能及的范围有一个清晰的认识,然后对于之前预估的需求去排一下,还需要多少资源才能完成。这样做就是要让自己和团队有一个清晰的认识,力所能及范围内的要尽量去争取做到;而范围外的就是能力之外的需求,要加资源或者延长交期才能解决,这部分不能强求项目团队去达到。

以上,要形成相关的初步计划。

3、向老板沟通、汇报项目进展

1)汇报公司项目组的现状,需要明确指出按照现有资源无法按时按量完成交付;

2)根据经验判断,列出客户的可能需求会是哪些,项目组是否有能力做到;

3)若要满足客户这些的可能需求,分析需要额外多少资源,时间和量;

4)预估项目成本,并且明确告知接手的时候成本已经超支。

随后,和公司(老板)一起做决定,项目该如何继续——明确方针。有可能公司决定加资源,也有可能决定不做,更有可能加不足以按时交付的资源继续项目。不过,不管什么情况,都不建议项目经理做这样的决定,哪怕事先知道公司资源不足不会加多少资源还是要找公司去谈,这不仅是要拿到公司的“尚方宝剑”,也是对于项目经理自己的自我保护。

4、重新更新项目计划和资源配置

拿着“尚方宝剑”去组织kick-off大会(要人)传达思想。若公司决定延期交付或者有商务上的妥协,那么也要拿着宝剑去找市场部门和销售部门介入来处理和客户的交流。

最后,各方面都疏通好了之后,开始按照计划执行项目。

针对风险事项,项目经理的应对方法

面对这样的困境,我们项目经理心中要有底线,单靠自己是无法按时按量完成项目的,一定要避免镀金。切忌一边答应了客户或者没说清楚,一边又逼着自己资源不足的团队赶进度,最后还交付不出来。项目经理只是帮助公司管理项目,并不能够为公司增加资源,巧妇难为无米之炊。

接下来,我们换个角度,从案例中的4个困难点出发,分别简单讨论一下具体可以怎么来处理。不过这里也仅作为参考和讨论,毕竟大家行业不同公司不同,很多情况下相同的事情处理起来千差万别。

Q1:目前项目要落地,而团队成员偏售前,得找别的团队协调资源

A1:在正式找别的团队之前,需要得到上级的批准。而要得到上级的批准,需要告诉上级需要别的团队多少资源、什么时候要、要多少时间的估计。

在拿到批准之前,可以和其他团队对于项目预估进行交流,以便更加准确地定性知晓要别人干什么。

不过不推荐一上来就直接向别人要人,师出无名。

另外,需要项目经理对于现有团队的能力有一个初步估计,这都是和公司、别的团队设置客户去谈的基线。

Q2:B公司对二期需求不做进一步确认,要求一切按照合同来,之前项目经理做了多少承诺未知

A2:之前项目经理承诺了多少,这点是可以通过各种途径知晓,也是制定接下来项目计划的不可缺少的输入。客户B的态度是没有办法通过此项目解决,若和客户的关系真的是供方劣势,那么也不建议去强行让客户在现阶段给出具体的需求(也有可能客户B自己也不清楚)。

能做的可以通过经验来预估需求并安排相应的计划,虽不精确,但这是一切谈判的基准。向公司和客户展示计划的时候也需明示计划是以预估的需求为前提条件,任何需求的变化都会导致计划的相应改变。以后客户的需求和预估有重大变化的时候,需要项目经理重新安排计划并更新给相关干系人和客户。

这些都是需要放到台面上来谈的,默认就是表示项目经理已经接受的各种不利的条件,同时责任(锅)也承担了下来。

Q3:项目的时间紧迫性,二期任务需要在3个月内全部完成。

A3:时间紧迫也是资源不足的另一个体现,在交流时候需要有定性的预估,分两方面:

1)现有需求现有资源能在什么时候完成;

2)若要在3个月内完成,对于不同需求需要增加多少资源。

就看公司是怎么样的取舍了,切忌项目经理自己独自做决定。

Q4:从目前交接情况来看,目前项目成本已经超出了合同金额

A4:这个应该已经是既成事实了,那么首先要做的就是将这一情况反映给公司,这也是交割清晰的一部分。

接下来,也要让公司知晓按照预估的需求还需要有多少投资,并且也要留有相应的预算额度以应对额外的需求。

案例总结

总得来看,我们项目经理在处理这类需求不明确资源不足的项目风险和问题中都是在“明确”和“不明确”之间摇摆——要抓住不明确中明确的部分,同时也要知晓明确之外不明确的地方。还是这句话,不管项目是否是敏捷管理,向公司要钱要资源、和客户讨论交期都是需要有一个相对而言比较准确的预测。

而把预测做得准确需要有经验的积累,也就回到了我们上次讲的如何识别风险——以往项目的事故问题对于新项目都是经验和参照。防患于未然就要做好项目的经验总结,从而能够在新项目初期识别风险并知晓应对措施,不至于蒙着眼睛走到哪算哪。

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