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案例4:多重管理下如何开展有效的变更管理?

2019-06-14 12:39601

作者:项目经理训练营

案例项目背景

一家中国、欧洲合资的汽车零部件公司,中方公司控股,为汽车主机厂提供系统总成产品。

项目A的目标是为客户准时交付系统总成。该项目有两家客户,欧洲有一家客户,中国有一家客户,两家客户也是欧洲母公司和中国合资公司的关系,主要由欧洲母公司负责主要的开发工作。

该总成由120个子零部件组成,且该系统总成产品的技术成熟度不高,没有平台产品可供参考,开发难度大。主要产品开发团队在欧洲(欧洲母公司),主要的采购、供应商质量保证及生产团队等在中国(合资公司),相当于欧洲有一个项目团队,中国有一个项目团队,两个团队协同完成该项目;此外,欧洲有一个项目经理,中国合资公司也有一个项目经理,且欧洲项目经理权力大于中国合资公司项目经理。

目前项目A处于设计冻结和下级供应商定点及模具开模的关键节点。虽然产品的设计方案并没有经过完整充分的验证,但是迫于进度的压力,项目组决定冻结目前的设计方案,启动下级供应商的定点和子零部件的模具开模工作,即产品验证试验与子零部件供应商定点及模具开模并行进行。

欧洲团队有一个更改管理系统,涵盖了更改需求提出、更改评估、更改批准、更改实施等环节,而中方没有。

案例项目存在的问题

1、由于设计成熟度不高,即使设计已经冻结,但是子零部件的技术方案变更频发。下级供应商刚要开始启动模具的制作,变更就发生了。如果持续等待变更,进度来不及;如果不管变更,后续出现模具报废的可能,项目将陷入两难的境地;

2、由于变更频发,整个项目的材料成本不受控;

3、欧洲团队与中方团队并没有公用的变更管理系统,导致有些变更信息不能及时由欧洲传递到中国,有些变更的决定在没有参考中方团队评估结果的情况下就被执行了。会出现中方采购在使用旧版图纸让下级供应商进行模具制作。

案例项目需解决的问题

在这种情景下,如何在材料成本受控的情况下按时顺利完成下级供应商定点工作?

案例补充

1、首先,欧洲这个公司是一个比较成熟的企业,各种系统和流程比较成熟。合资公司成立的时间不长,还没有相应的流程和系统。因为主要的研发工作,包括研发的输出结果都在欧洲完成,因此合资公司要通过欧洲系统才能实施变更(获得更新的图纸,技术文件等)。目前变更信息共享的方式:只是通过邮件和周例会的形式,对接人比较多,且信息传递不及时。

2、中方评估变更主要有3方面:

1)虽然主要研发工作在欧洲,但是中方也有开发人员参与,也会提出一些优化方案;

2)生产线的设计团队在中方,变更会对产线方案产生影响,因此需要评估;

3)主要的采购及供应商质量团队在中方,下级供应商端的对变更的评估信息需要中方与供应商沟通并传递到整个团队。

3、项目控制委员会:通常是欧洲的项目团队先会向欧洲的评审委员会汇报项目状态,然后再向合资公司的评审委员会汇报。委员会构成:合资公司的总副经理,欧洲的项目总监及技术总监等四人组成。委员会权限:负责整体项目状态控制,同时控制重大变更。确认该项目是否具备相应的成熟度往下一个里程碑走,并提供相应的资源支持。

4、变更的决策:在欧洲,欧洲的项目经理会跟Team沟通后,自己做变更的最终的决策。但是在合资公司,目前没有明确的流程规定,项目经理没有这么大的权力,由领导层做决策(变更控制委员会)。目前所有的技术变更都是批准的状态,还没有被拒绝的情况出现。

案例应对措施回顾

针对问题1的应对措施:

整个团队对每个零件从技术成熟度(试验完成情况,供应商反馈等)、质保、生产工艺等几个角度形成成熟度的综合评估。把成熟度分成几个等级,根据成熟度分批次进行供应商的定点和模具启动。决定定点和启动模具的部分立即执行,如果后续出现变更再走变更流程,从而保证Timing。

( 注:成熟度大体的逻辑就是每个部门打分,每个部门的权重不一样,工程部门的验证完成情况比重最大。成熟度是给项目控制委员会汇报过的,领导批准的。)

针对问题2的应对措施:

每两周,根据变更的情况和零件定点的情况梳理材料成本,并向项目控制委员会汇报,从而控制材料成本。

(注:该委员会对单体和整体的费用都进行控制,但存在双重项目管理的弊端。两个团队并行工作会存在一定的问题,计划进一步明确双方的职责划分。对于变更管理,后续的计划是大家利用一个系统,实现整体的项目变更控制。)

针对问题3的应对措施:

欧洲团队派一个人常驻在中国合资公司的同事,该同事有欧洲的系统权限,并作为欧洲团队与中国团队数据传输和更改管理的枢纽,即:中国团队可以通过他及时获得欧洲的变更通知,并把中国团队的评估结果通过他及时反馈给欧洲团队;同时,中国团队可以通过他可以及时获得最新的SOR(Specification of Request)、Drawings 等技术资料。为了变更的及时性,变更的决策主要还是由欧洲的团队或者说欧洲的项目经理做决定。

嘉宾总结

类似的案例在合资项目、合资企业和当前快速迅捷、复杂项目环境下还是比较常见的。这个案例感觉更像是个项目集,而且是双头管理、跨文化、跨部门的项目集管理。

项目本身又牵涉未成型的新品研究,变更管理的复杂多变程度可想而知。

第一,针对这种局面,案例应对措施中显示合资公司已经认识到情况的严重性并采取了一些措施。个人建议,项目管理委员会成立之后,也许还可以视情况发展看是否需要设立、任命项目总经理,把责任、界面理的更清楚些。

第二,变更管控方面,除了内部已经采取的措施之外,对外部供应商相关联的变更管控也可以整合到项目整体变更管理控制体系中。这个整体变更管理控制体系建立运行起来后,不妨在变更的预判、提前介入上多放些精力。

第三,如果有必要,可以通过专题的周例会、管理委员会的双周会加强对复杂、重要变更的管控。

第四,项目管理委员会中建议添加商务、法务、财务人员进去。其中,财务人员是要针对费控的,对项目推动可能会有“反”作用,但这有利于增加变更管理控制的各方面平衡,因为过度合意是变更控制和项目管理的一大忌。

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