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学员感悟 | “逆境中的项目管理”线下活动

2019-03-04 10:24314

作者:廖玉琳  来源:欣旋咨询(PMP2010)

关于项目逆境

我觉得“逆境”是相对的,困难是一直都会存在的。在整个项目进程中,合格的PM应该始终能保持一种积极的态度。作为甲方,在逆境的项目中,我希望看到的是项目团队能帮我主动解决问题而不是被动地应付我;作为乙方,我认为积极向上的的PM能更好地带动团队发挥各自的特长。

当然 PM让团队“high”起来,不单单是调动积极性这么简单,还应该考虑到项目管理中的各个节点。从全局出发,统筹管理,因为团队中每位同事都只专注于自己负责的那一块。PM应该把各个小板块有机地结合在一起,这样不仅能使团队的工作发挥最大的效益,而且还能更加好地“保护”团队不受到无理的指责。

关于项目沟通

我觉得PM的沟通能力很重要。我现在的一个项目就和嘉宾上次分享的案例很类似:没资源、团队不稳定(三天两头的辞职)、用户不信任项目团队的技术能力、乙方PM是技术出身的“闷包”。而我是因为原来的甲方项目经理辞职了而被迫接手的。对于这个项目的专业知识,我是完全的“菜鸟”。上任之后我发现甲方团队里的成员完全抱着看笑话的态度看待乙方。

第一,我组织甲乙双方团队坐下来开会,明确我们是一伙儿的而不是对立的,项目做不好大家都有责任;

第二,对乙方的工作进行梳理,让大家看到项目团队做了哪些努力;

第三,对以前做的失败的地方,采用老师说的四步法(根因分析–>风险评估–>围堵机制–>制定修正措施)进行分析;

第四,对目前项目团队的资源进行整理,向领导汇报我们在现有的情况下能做到哪些,能做到什么程度。

最后,经过半年的努力,现在这个项目基本上能得到领导的认可。有时候用户提出些额外的要求,在领导那里就会被弹回去。我认为至少团队得到了甲方的初步信任,甲方领导也会主动帮我们团队争取资源。虽然这个项目现在没有完全走出逆境,但至少与半年前相比,已经不那么“逆”了。

关于资源不足

首先,我有个大前提:我们是国企,国企里领导发话最管用。抓住这个要点,我就先做通领导的工作:

1. 让领导明白,项目是要资源的。资源是什么?就是人、钱和时间;

2. 让领导明白,团队是在辛勤、努力地工作的。

如果领导接受这两点,那么就好办了。领导想让项目有成果,那么必须给我人、钱和时间上的支持。此外,我把项目工作做了个排序,请领导看看哪些是重中之重必须完成的,哪些是可有可无附加的,甚至哪些是可以舍弃的。那么接下来就好办了,我们抓紧完成必须完成的,有时间尽量保证可有可无的,果断放弃可以舍弃的。这样一来,对我的项目来说这么做是一种“开源节流”——开拓资源投入,截掉(缩小)项目内的工作。

另外,各个公司有不同的情况 ,每个项目也有各自的特点,PM要稳狠准地找到资源的控制者去协调沟通,这样成效也大。

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