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研发项目管理最佳实践

2018-06-25 17:38497

1.课程背景

21世纪研发已成为企业竞争的主战场,研发项目管理是极具挑战性的一项工作:研发面临市场、客户的压力,需要与内外部的各大部门协调,如:内部的测试、工艺工装、生产、采购等相关职能部门,外部的供应商、认证机构等;在保证产品质量的同时又要降低产品研发费用和成本;在产品开发的过程中需要不断积累技术和管理的经验以持续提高企业的核心竞争力。这些因素对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作,而是技术与管理相结合的工作,甚至更多是管理工作,项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了,而应该是率领团队(项目组)完成整个团队(项目组)的任务。
课程首先对项目和项目管理的基本概念做出明确阐述,利用讲师的咨询实践,与学员共同分析本企业研发管理中的问题,结合产品开发流程的各个阶段,着重培训学员的研发项目管理实施能力:针对研发项目管理围绕项目组建、项目计划制定、项目计划控制、质量控制、成本管理及风险管理等主要环节的操作及容易出现的误区和问题做重点讲解。

2.课程特点

授课形式:理论讲解+案例分析+案例实战+互动答疑
突出“理论”特点,注重知识理解、案例分析与实战体验,其中理论讲解50%,案例分析25%,实战体验:20%:互动答疑5%。
针对性:课前问卷调查、当面拜访、电话沟通以了解企业现状;课后进行回访反馈、后台答疑等。
系统性:结构化的项目管理流程、匹配的组织模式、如何制定合理的项目计划、建立风险管理意识等。
实战性:讲师从研发实践到研发管理的工作经历、国际国内优秀企业的最佳实践、多年的研发管理培训和咨询经验、课堂案例教学、学员研讨及讲师点评。
互动性:启发式教学,讲师通过提问引导学员思考并反馈,学员间的沟通讨论。
实用性:课程中模板表单演示,课程后赠送相关模板表单供参考。以帮助学员理解和掌握项目管理思想方法,同时可以提高运用所学的效率。
流程性:以流程(先做什么后做什么)的方式讲解项目管理,融会贯通时间、成本、质量、范围等管理,而不是简单的讲述PMBOK的十大知识领域。

3.课程收益

1.通过培训掌握产品研发项目管理的科学方式、实施过程;
2.通过案例、实战更好的了解产品研发过程中的各类状况,应对其中出现的各种挑战,识别研发项目中潜在隐患的迹象与征兆;
3.理解在产品研发项目的各阶段的关键成功因素,并确定各阶段的工作重点。

4.课程模式

1.      中文教学、面授
2.      分组互动
3.      实战体验
4.      课堂练习、互动式答疑

5.受众对象

1.      企业CEO/总经理
2.      研发总经理/副总
3.      公司总工/技术总监、
4.      研发项目经理/产品经理/产品总监
5.      PMO(项目管理办公室)成员
6.      研发骨干
7.      资深PSM
8.      跨部门负责人(市场、采购、制造)等。

6.时间安排

系统学习2天

7.课程过程中的实战演练

1.      案例实战:“项”来了
2.      案例实战:《项目WBS模板》
3.      案例实战:用关键路径法制定进度计划
4.      案例实战:《风险和问题提问单》

8.课程内容

1.      课程目标
2.      学习方式
3.      培训安排
4.      分组

研发项目管理体系与应用实践

一、项目管理体系综述

本单元学习目标:
■理解项目和项目管理的基本概念;
■理解项目管理范畴、典型问题与解决思路;
■案例演练:“项”来了
1.是什么-项目基本概念分析
2.靠什么-项目组织环境分析
3.成什么-项目成功标准分析
4.管什么-项目管理对象分析
5.怎么管-项目管理过程分析
6.为什么-项目失败原因分析
7.谁去管-项目经理定位分析1.2什么是管理,什么是研发。它们有什么特点?让学员理解项目管理人员的职责

二、概念阶段演练(产品研发项目启动,可行性分析,构建核心项目组)

本阶段的演练您将会遇到如下问题,并力求探索最佳策略:
■项目定位存在疑惑,公司高层没有达成一致意见;
■项目核心组的技术和管理能力有所欠缺;
■高层期望太多,提出了难以实现的项目要求;
本阶段项目管理优秀实践精讲:
1.项目概念阶段的主要活动
2.项目立项与规划
■项目从何而来
■项目必要的输入件:项目任务书/建议书、可行性分析、市场需求清单
■工具:《可行性分析报告》
3.定义项目需求
■需求的有效传递路径:规避需求的频繁变更
■客户需求收集、分析典型方法
■工具:《需求跟踪矩阵》
4.接收项目任务与任命
■项目目标的SMART原则
■项目目标中的确定与不确定
■工具:《项目任务书》、《项目任命书》
5.组建项目团队
■项目组织架构
■我们需要怎样的项目团队:项目类型对项目组织的要求,团队成员选择的原则
■不是一个人战斗:项目团队运作
6.项目启动会
■典型的项目启动会议程
■有效的项目组沟通工具
7.概念阶段成功要点总结

三、计划阶段演练(制定产品业务计划和项目计划,确定产品总体技术路线与架构设计)

本阶段的演练您将会遇到如下问题,并力求探索最佳策略:
■选择项目路线的分歧,如何达成一致;
■项目需求飘忽不定,是否继续进行下去;
■计划不如变化快,为何还要做计划;
本阶段项目管理优秀实践精讲:
1.项目计划阶段的主要活动
2.活动定义和活动排序
■活动定义和排序的交付件(WBS)、容易忽略的活动举例
■产品分解结构(PBS)与过程结构分解(PBS)
■案例:《项目WBS模板》
3.工期估计的主要方法
■估计的层次、对象,规模、工作量、工期进度的关系
■估计方法(推测法、类比/比较、专家法、三点法)
■综合运用各种方法
■估计工作的要点
4.进度计划的制定
■进度计划制定方法之一:关键路径法
■案例:用关键路径法制定进度计划
■自由时差与总时差的计算
■时间上的关键路径、技术上的关键路径,资源调配的原则和方法
■进度计划的调整
5.制定全要素项目计划
■为何仅仅有进度计划是不够的
■工具:《项目计划》
6.如何向公司高层/客户争取合适的项目资源和时间
7.计划阶段成功要点总结

四、实现阶段演练(进行产品开发,关注团队建设,控制项目进度,规避风险)

本阶段的演练您将会遇到如下问题,并力求探索最佳策略:
■产品需求出现变更,并伴随其他意外发生;
■项目组内部出现不和谐现象;
■工作产品质量不高,评审效果不理想;
本阶段项目管理优秀实践精讲:
1.开发实现阶段主要活动
2.项目监控哪些指标和状态
3.项目监控的主要手段
■设置里程碑,跟踪计划执行
■进度跟踪:任务分派与反馈、工作日志
■工具:《项目报告模板》
■项目阶段评审会议:项目开发开发实现中的评审
4.项目度量
■度量数据的收集、保存与管理
■项目级度量分析及其分析工具
5.风险管理
■识别风险的主要方法
■案例:《风险和问题提问单》
■风险评估:风险概率、风险影响、风险等级
■风险响应计划与策略
6.项目团队管理
■项目团队的特点与管理难点
■高效团队的特征:从不同角度评价团队状态
■塑造高效项目团队:不同阶段团队管理的特点与管理要点
7.开发阶段成功要点总结

五、结束阶段演练(对产品进行全面测试,并验证制造系统的成熟度)

本阶段的演练您将会遇到如下问题,并力求探索最佳策略:
■竞争对手已经发布了相似产品;
■测试中发现大量问题,测试团队与研发团队争执不下;
■产品易用性方面有所欠缺;
本阶段项目管理优秀实践精讲:
1.项目结束阶段主要活动概述
2.项目产品终验测试
■“值得信赖”的系统测试
■工具:《产品测试与验证计划》
■调试与测试的区别
■如何确定终验测试完成的标准
■如何利用有限资源和时间,提高测试效率与效果
■结束测试员和开发组之间的战争
3.项目产品发布
■发布阶段主要工作
■选择怎样的发布形式才能获得最佳效果;
■文档归档与过程资产库
■发布阶段的成功要点总结
4.项目总结工作内容和重点
■研发项目团队与个人的绩效如何评价;
■是继续保持研发团队、还是随即释放资源;
■“解散”项目团队
■项目后续维护工作的划分与管理
■工具:《项目经验教训总结》

六、总结

■讲师小结
■学员与讲师就工作中的具体实际问题进行再沟通
■学员反馈分析

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